Gestion de projet : définition et comparaison

Définition générale d’une gestion de projet.

Gestion de projet : processus qui permet de garantir la réalisation et optimiser la rentabilité d’un projet.

Il comprend :

• démarrage
• planification
• budgétisation
• suivi, et adaptation de la stratégie
• de contrôle et de clôture d’un projet.

Il existe plusieurs type de méthodes de gestion de projet, sélectionnée selon la nature des projets, mais généralement ces méthodes sont toujours constituées des ces différentes étapes :

1. Conceptualisation.
2. Pré-production.
3. Production.
4. Post-production.

- Selon la nature du projet, la durée des étapes peuvent varier.
- Le passage d'une étape à une autre doit se passer sans embuche, ni omission, ni anicroches, à la charge du gestionnaire de projet.
-Il n’existe pas de formule parfaite pour une bonne gestion, il existe seulement de bons gestionnaires proches de leurs équipes, attentifs aux exigences du marché et soucieux du produit. Mais il existe des méthodes.
- Fondamentalement, la gestion de projet reste une application systématique de notre bon sens.

Acteurs principaux

• Équipe : le groupe qui réalise effectivement le projet
• Chef de projet : isole l'équipe de l'exterieur pour limiter les interferences, reçoit les demandes, anticipe et detecte les problèmes pour enlever les embuches du chemin de l' équipe, pas forcément un chef...mais un interlocuteur central
• Sponsor , investisseur : fourni les ressources et contrôle les dépenses.
• Utilisateur / public : le groupe censé utiliser le prodruit

La conceptualisation

Dans l'entreprise, la conceptualisation est le processus dans lequel les parties prenantes, le producteur, le chef de projet et les chefs d’équipe travaillent sur l’élaboration d’un produit destiné à un marché (marketing).
D'un point de vue artistique, l’élaboration du produit culturel doit se faire dans un cadre ou le marché doit être réceptif à l’offre de l’œuvre artistique. C’est-à-dire qu’une fois le développement du produit est élaboré, la mise en marché doit s’orienter vers l’atteinte de l’amateur d’art afin de lui offrir le produit culturel. Ou pas.

Généralement la conceptualisation se compose de :

• Le mandat.
• La formation des équipes préliminaires. (noyau dur)
• Un processus de brainstorms et recherches.
• Une proposition de concept.

Le mandat :

• est la mission du projet
• issu précisement d’une commande ou d'une stratégie d’entreprise,
• le motif et objectifs du projet = { cadre de création, cadre financier, marché / public, date d’échéance}.

La formation préliminaire de l'équipe :

• Définition de besoins (artistiques, technologiques)
• Création d'une équipes avec les expertises nécessaires
• Collectif de création qui participera aux brainstormings du projet.
• Brainstorms et recherches

Le brainstorming : réunion créative, pour générer le plus d’idées possibles. Permet d'identifier le territoire naturel du projet

Voici quelques règles et conseils :

• Aucune idée n’est mauvaise ! Élaborez sur les idées des autres.
• Chaque membre du brainstorming doit participer . Essayer de combiner les différentes idées.
• Visez la quantité, non la qualité.
• Un modérateur du brainstorming assure l'équilibre des interventions
• Gardez des notes de toutes interventions. Papier mural, enregistreuse ou caméra » (de l'importance de locaux)

Une proposition de concept.

• le résultat final des brainstorming, ne contient seulement que les idées retenues.
• Outil de vente principal
• détaille les spécificités du projet, le défini clairement (faisabilité du projet, coût, délais, ressources)

Prenez exemple sur le document : « High concept Template document » par Ernest W. Adams
Exemples de questions auquel on doit répondre :

• Quel est le message de votre produit et son concept ?
• Est-il faisable ? Existe-il la technologie nécessaire pour le développer ? Avons-nous l’expertise adéquate ?
• Combien coûte le développement du produit ? A-t-il un marché pour ce produit ? Combien les consommateurs sont-il prêt à investir pour utiliser, vivre le produit ?
• Marchera-t-il dans les temps requis ? Avez-vous un plan de contrôle qualité ?

La pré-production
une étape de planification et de définition des différentes tâches à accomplir
doit se réaliser dans le cadre de trois contraintes générales de temps, de qualité et de budget / ressources.




Si l’une des trois contraintes doit être modifié, ce changement a des répercutions sur les deux autres contraintes.

Généralement la pré-production se compose de :

1. Créer la structure de découpage du projet.

• Identifier et clarifier les « features » du projet.
• Identification des tâches (réalisation unitaire) et affectation.
• Estimation des ressources nécessaires aux tâches.
• Estimation de la durée des tâches.
• Identification des jalons (remise) de développement importants.
• Estimation des coûts et budgétisation.
• Estimation des coûts en fonction des ressources nécessaires aux activités.
• Estimation des coûts en approvisionnement (matériaux).
• Variation en fonction de la qualité du produit.

1. Planification du management des risques.

• Identification des risques.
• Le potentiel catastrophique de Charles Perrow
• Analyse qualitative et quantitative des risques
• Planification des réponses aux risques. (plan B)
• Implication et modification aux projets.
• Demande de modification.
• Si nécessaire, retour à la conceptualisation.

1. Élaboration du l’échéancier (Planning de la production)

• Diagramme de Gantt.
• Planning et jalons.
• Rétro-planification.

La production.
l’exécution du planning.

• Ajout de membres supplémentaires au noyau durs de l’équipe de conception.
• Dépenses les plus importantes en raison des ressources humaines et des matériaux.
• l’équipe préliminaire se fragmente pour créer des divisions qui s’occuperont chacune de leur département.

Dans un projet à multi-étapes :

• Tâches : Réalisation unitaire avec un objectif précis. Chaque tâche dispose d'un délais de réalisation, critère de réussite binaire et éventuellement d'un jalon. Une tâche est attribuer à un membre de production cela son champ de compétence. Il est au chef de projet de s’assurer que le membre choisi est les compétences nécessaires. (Attention au Principe de Peters)
• Planning : plan de distribution des tâches et des rôles respectif de chaque membre de l’équipe.
• Exécution : réalisation des activités planifiées. L’accent est mis sur l'intégration des résultats.
• Suivi : Réunions périodique pour prendre connaissances de avancé du projet.
• Jalons : Point de repère dans le processus de réalisation d’un projet. Objectif partiel de l’objectif final.

Les différentes stratégies

Stratégie	Avantages	Inconvénients
Classique	La planification de la réalisation est facile. Le calcul du budget se fait à partir de la planification et est lui aussi facile. On reste dans une logique contractuelle qui s’appuie sur les différents documents.	L’introduction de nouvelles solutions techniques en cours de réalisation n’est pas facile car elle nécessite des modifications. N’est pas appropriée pour des produits innovant qui nécessite beaucoup d’expérimentation. Les défauts techniques du produit apparaissent en fin de cycle de fabrication.
Par prototypage	La facilité d’introduction de solutions nouvelles en cours de réalisation. La communication permanente pendant le projet par le jeu des tests successifs. La réalisation d’un produit qualitatif par les améliorations successives.	La difficulté à fixer une planning qui dépend de l’introduction de nouvelles solutions en cours de réalisation La difficulté d’avoir un budget qui est respecté. Le risque de dépenser tout le budget sans avoir réaliser la totalité du produit. La gestion de modification qui implique un retour en arrière vers la conceptualisation.

Bibliographie :

• Elie Cohen, Dictionnaire de gesion, coll. REPÈRES, Édition: La découverte.
• Marcel Côté, Marie-Claire Malo, La gestion stratégique une approche fondamentale, Gaëtan Morin éditieur, 2002
• k , Gestion de projets, coll. Village Mondiale, Éd. Pearson Éducation France,2006
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project Management Institute. ISBN 1-930699-45-X.
• Patrick Cohendet et Laurent Simon, Playing across the playground: Paradoxes of knowledge creation in the video-game industry Cahier de recherche no.05-20, Décembre 2005, HEC Montréal.
• La gestion de projet par étapes, Analyses technique et réalisation, Hugues Marchat, Coll. Eyrolles, Édition d'organisation, 2007, p. 51